顺丰VS京东物流：数智化供应链巨头之争，谁更强？

顺丰VS京东物流：数智化供应链巨头之争，谁更强？ 

近期，围绕大物流时代展开了系列研究。并认为，ToB供应链服务预期会是未来3-5年交运行业****的投资机会。同时建议围绕两条线索开展研究与投资：其一是帮助中国制造、中国品牌降本增效与产业升级；其二是帮助中国制造、中国品牌出海，助力全球化进程。

报告《解码顺丰(14)》中，提出观点：新型供应链体系会帮助企业客户将供应 链从成本中心转向“效益中心”，助力行业客户产业链升级，具备强社会价值。供应链从组织形式看属于“集成”模式，即通过优势资源的整合、信息技术的运用，将合适而完备的产品矩阵/解决方案提供给客户。

认为ToB供应链市场迎重要机遇期，基于我们认为：

第一，供给端，物流要素（仓、运、配）标准化程度的大幅提升构建了供应链模式大发展的基础；第二，需求端，客户在面对渠道、产品、品牌变化下产生多元化的需求对供应链体系从生产到分销端均提出了更高要求（生产端：快速反应+成本压力使供应链效率提升成重要课题；分销端：零售环境正在变化，多元零售业态、更下沉市场、私域流量崛起，提出更高的供应链组织要求）。

海外路径看：UPS之外，亚马逊与Shopify

同样是数智化供应链的重要参与者

我们认为，随着时代进展，供应链模式也在不断进阶，向数智化转型方可抢占未来先机。我们认为，数智化供应链的三大流派：

UPS：快递综合物流数智化供应链；

亚马逊：电商平台自建物流开放第三方数智化供应链；

Shopify：数据科技服务搭建物流体系数智化供应链。

1.1 亚马逊物流：电商平台自建物流开放第三方数智化供应链

1）FBA平台物流体系，是亚马逊飞轮效应的基石之一

亚马逊电商业务的成功，可以用其CEO贝佐斯早期提出的商业理论“飞轮效应”来概括。支撑亚马逊“飞轮效应”的三大关键业务，即是Marketplace、Prime会员服务和FBA物流服务。

2006年9月，亚马逊推出FBA物流服务（Fulfilmentby Amazon），平台上的第三方卖家可以将货物批量送至亚马逊遍布各地的履约中心，由亚马逊负责商品的存储、分拣、包装、配送和退换等售后服务，并收取一定的服务费。

相对于自行管理仓储物流和售后环节，FBA模式通过开放亚马逊强大的物流网络，帮助卖家极大地节省了履约相关的人力和物力成本。使用FBA服务的卖家产品将被标记为“Prime”商品，优先推荐，享受亚马逊Prime免费隔日达物流服务；对于符合要求的订单，所有买家享受免费配送服务。

通过FBA物流服务，亚马逊降低了第三方卖家的经营成本，提升了自身基础设施的使用效率，降低全平台单位履约成本，使得平台高性价比商品品类和数量进一步扩大，极大地提升了C端消费者的购物体验，是“飞轮效应”高速转动的重要支撑。

针对跨境电商卖家，亚马逊提供跨境电商物流服务（Amazon GlobalLogistics），涵盖启运国国内运输——仓库服务——出口报关——海运/空运——目的国清关——海外内陆运输——亚马逊履约中心等全流程一站式服务，帮助卖家将货物高效低成本销往世界各地。

2）重金投入打造全球高效履约网络，提高自建比例和末端履约能力

亚马逊高效迅捷的履约体系，得益于其成立之初就对仓储物流基础设施的重视和投入。1999年亚马逊履约中心面积约35万平方米，而截止2020年年末，亚马逊在全球24个国家已布局3,737万平方米的履约中心（包含一部分数据中心，平均占比约5.4%），年复合增速达到25%。

目前，亚马逊的履约网络主要包括普通履约中心、生鲜履约中心、分拣中心、配送站点、Prime now中心、全食配送中心和航空枢纽。根据MWPVL统计，截止2021年4月，亚马逊在全球拥有464个大型履约中心，合计面积2,360万平方米。

亚马逊的仓储基础网络资产以租赁为主，2012年起才开始自建履约中心。

从资产结构来看，2010年以前亚马逊固定资产规模较小，仅在10亿美元及以下的水平，占总资产比重基本在10%左右。2012年后，亚马逊开始自建履约中心及其他仓储网络，自有面积从3.4万平方米提升至2020年的110.6万平方米，占总履约网络的比例从0.5%提升至3%。土地及建筑资产开始大幅增长，2011-2020年均复合增速达到51%，固定资产占比也迅速提升至20%以上。

3）亚马逊履约网络的进化：提高自建比例，加强末端配送能力。

亚马逊物流基础设施网络的布局，是根据消费者需求在进化的，仓储布局由税收政策驱动转向更高时效地履约。早期，亚马逊的履约中心布局是根据税收优惠政策考虑的。根据当时的相关法律，履约中心并不被归纳为零售商店，因此在美国绝大部分州通过FC进行的销售并不需要缴纳营业税。

2013年以后，大部分州开始完善网络销售税收政策，亚马逊物流战略相应发生改变。新的分销策略要求美国所有主要城市的订单周转时间达到最快（即同一天或第二天交付）。2014年，亚马逊开始在靠近大城市的地方大规模建立分拣中心和配送站点，逐步涉及从履约中心到末端消费者的后端链条服务，加强对客户最后一公里交付时效的控制。

运输配送方面，亚马逊也逐渐由依赖第三方转变为提高自建运输配送比例。地面运输方面，亚马逊从2005年开始组建自有车队，截止2019年年末，亚马逊拖挂车辆规模达到2万辆，同比翻倍。

航空运输方面，亚马逊2015年12月宣布开始运营货运航空公司Amazon Air；2017年4月，亚马逊将北肯塔基国际机场（KCVG）作为其主要货运枢纽运营；截止2020年年末，亚马逊航旅租赁飞机总数达到77架，2021年1月，亚马逊航空宣布将从达美和西捷航空购买11架波音767-300飞机。

末端配送方面，2017年亚马逊推出众包物流平台Amazon Flex，非全职员工可以通过APP接受订单，根据系统安排进行配送；2018年亚马逊推出Delivery Service Partner，鼓励创业公司组建自小型配送团队，亚马逊将为其提供订单流量、车辆、技术运营培训等各方面支持，同时迅速为自己建立起全美范围内的配送网络。截止2020年年末，亚马逊在美国、加拿大、英国、西班牙和德国拥有1,700 个送货服务合作伙伴，总共有超过400,000 名司机为亚马逊送货。

从成本费用端来看，2014-2016年，2019-2020年亚马逊运输费用（主要包含分拣、运输、配送成本）增速明显超过履约费用（主要包含履约中心、实体店的人工和运营成本）增速。

因此，亚马逊的履约模式也出现了相应调整：

旧模式下，亚马逊物流网络主要以大型履约中心为主，订单进入履约中心完成挑选和包装后，将运输配送业务直接委托给FedEx、UPS、USPS等第三方快递公司。但该模式下，亚马逊不能把控商品的交付时效，且旺季履约稳定性难以保证。

新模式下，亚马逊的布局仓储节点进一步前置。主要履约流程为，干线运输——履约中心（普货和生鲜食品）——分拣中心——配送站点。此外，2014年以后建设的Prime now即刻达履约中心，能够在2小时内完成高频消费的SKU配送；2017年收购全食超市后，通过其覆盖全美的470+家门店，进一步拓展了前置仓的覆盖范围。

新的履约体系下，亚马逊极大提升了订单包裹自营配送比例。根据ShipMatrix和MWPVL测算，2020年7月，通过亚马逊自营体系配送的订单量占比已经达到66%，同比2019年7月提升了12个百分点，环比2020年4-6月份提升了5个百分点，并且该比例预计将会继续上升。而仅在2015年，亚马逊美国境内约三分之二的包裹均由UPS进行配送，UPS、FedEx及USPS合计处理了亚马逊美国境内约97%的订单。

4）亚马逊物流体系尝试对外开放

2017年，亚马逊物流进一步对外开放，上线多渠道配送服务（Multi-Channel Fulfillment），即其他电商平台的卖家（例如EBay）或自建平台商家也可以选择亚马逊的FBA服务管理其仓储物流体系。MCF提供与亚马逊Prime相同的配送时效，包括1日达、2日达或标准（3-5 个工作日）配送选项。

5）携手亚马逊云计算（AWS）构建消费品和零售等数字化行业解决方案

■ 包装消费品行业

生产环节：通过智能工厂服务，利用AWS IoT 服务、边缘计算、数据湖和高级分析工具，以改进制造业务，提出提高效率和降低成本的新方法，助力企业创新并在全球范围内优化生产。

供应链环节：帮助消费品公司从来源到消费者，进行无缝的产品跟踪和交付。通过改进产品进货和出货的计划与执行，优化传统渠道和电商网络渠道。

营销环节：与消费者建立互动式连接，并在方方面面提高品牌相关性。在不断变化的全球数字化环境中，增强跨平台和渠道的营销战略，提升基于数据决策的消费者体验。

■ 零售行业

商品计划：利用数据驱动的算法引擎改进商品预测，更好地理解客户行为和偏好，并做出更好、更快的销售决定。

供应链和分销：利用先进的机器学习和计算机视觉解决方案自动完成并优化产品接收到库存管理、取货、交付的全流程。

智能商店：通过行业领先的技术（例如，计算机视觉、IoT 和边缘计算）重塑店内购物体验，使客户体验更上一个台阶，并降低成本。

客户/消费者：统一全渠道数据并利用算法改善客户行为预测，并在所有渠道中实时跟进获得动态的个性化客户体验及反馈。

1.2 Shopify：数据科技服务搭建物流体系数智化供应链

Shopify是全球性的多渠道电商SaaS平台，其完善的生态系统集云端建站、库存管理、多渠道销售等功能和技术于一体，赋能来自约175个国家的170多万家中小商户以及大型零售贸易企业。

商户通过Shopify平台提供的单一集成的后端系统，轻松地在多个渠道来展示、管理和销售产品，包括网页和移动端店铺、实体店、快闪店以及社交媒体店等等。

截至2020年底，平台商家数接近175万，而2012年末商家数仅为4万，2012-2020的年均复合增长率达60%。2020年末的175万商家中，56%来自北美（美国占50%，加拿大占6%），25%来自欧洲中东和非洲（其中英国8%），亚太、澳大利亚和中国占15%（其中澳大利亚6%），拉丁美洲4%（墨西哥及南美）。

2012-2020营收的年复合增长率达82.6%。

Shopify的收入源于两部分：订阅解决方案和商家解决方案。

近年来，平台推出了众多商家解决方案，涉及支付、物流、资金支持等等，为商家创造更多附加值，同时增加平台自身收入。商家解决方案的收入占比随之提升。2012年平台收入的81%来源于订阅服务，而2020年，商家解决方案已经占据总收入69%的，2021年一季度占比68%。

Shopify的商家解决方案收入主要源于Shopify Payments的支付处理费。除此之外，其他交易费（未使用ShopifyPayments商家的交易手续费）、合作伙伴推荐费、Shopify app广告收入、Shopify Capital融资服务、Shop Pay分期付款服务、Shopify Shipping物流服务、Shopify FulfillmentNetwork履约中心网络、POS 终端硬件销售以及Shopify电子邮件也是商家解决方案收入的重要组成。

Shopify 于2015年启动物流服务。

Shopify Shipping先后于2015年9月、2016年9月和2020年5月在美国、加拿大和澳大利亚推出物流服务，商家可以从Shopify获取自动计算的运费，自行打印发货标签，并获得低折扣的运费。

2019年6月在美国推出ShopifyFulfillment Network履约中心网络，改善运输服务体验。该履约网络利用合作伙伴遍布美国的配送中心，利用Shopify的订单规模和深度机器学习能力（包括需求预测、智能库存分配、智能订单路径），帮助商家实现订单快速、经济交付。

2019年10月，Shopify收购了自动仓储解决方案提供商6 River Systems，加速Shopify履约网络的发展和自动化水平。履约网络的合作伙伴可以利用6 River Systems的云服务和自动化机器人，提高仓库操作效率。

顺丰Vs京东物流：履约方式差异显著

共享数智化供应链大市场

顺丰与京东物流，作为同样以时效和服务品质为主打品牌优势的综合物流服务商，均可为客户提供包含快递、快运、冷链、同城、跨境等物流产品及综合供应链服务。

2.1 传统理解京东物流的路径效仿于亚马逊，但中美电商格局及集团战略差异，或致使双方后续发展路径不同

1）亚马逊在美国电商市场份额遥遥领先，但京东在国内市占率仅第二，流量差距较大

美国互联网电商市场中，2020年前五大电商市占率合计54.1%，其中以自营模式起步的亚马逊市占率达到38.7%，大幅领先排名第二的沃尔玛（5.3%）和排名第三的平台型电商eBay（4.7%）。

中国电商市场中，2020年前五大电商市占率合计86.3%，行业集中度更高。以平台模式为主的阿里巴巴市占率超过一半，达到56%；以自营模式起步的京东市占率仅17.1%，同比2019年提升了0.7个百分点，排名第二；同样以平台模式为主的社交电商拼多多市占率提升迅速，从2018年的5.2%扩张至2020年的10.5%，排名第三。

虽然同样以高端自营+仓配物流服务模式为优势起步，但亚马逊和京东在流量端的比较优势差距较大，集团主体电商业务的差距是二者物流体系规模差异的根本原因。

2）集团的战略差异决定二者物流体系的定位不同，或致使后续发展路径不同

对于亚马逊而言，其以FBA为代表物流服务体系，是驱动增长飞轮的重要环节，长期持续的资本开支和费用投入并不以盈利为目标。未来，亚马逊物流仍将以成本中心的定位存在，继续扩张物流服务网络，提升用户体验，支持零售业务扩张，巩固竞争壁垒。

对于京东集团而言，其初期的发展思路与亚马逊相同，通过重金投入物流服务提升电商业务竞争壁垒；但随着外部竞争环境的变化，京东整体经营策略发生变化，从追求规模导向到利润导向。2017年起开始将京东物流独立运营，并希望未来能够成为盈利中心之一。

■ 从业务运营利润来看：

亚马逊2000年以前运输收入能够覆盖运输支出，2005年后亚马逊相继推出Prime会员和FBA物流服务，并且针对非会员不断降低免运费门槛，运输收入与运输支出的差额逐渐扩大，2020年运输费用同比增速达到61%。

京东物流2018年起净利润亏损率收窄，2020年调整后净利润已经达到17.1亿元。

■ 从对外开放力度来看：

京东物流2017年起开始逐步对外部客户提供包括仓配、快递、快运、冷链、跨境、供应链等各类服务，

亚马逊2006年对平台第三方卖家推出FBA服务后，直到2017年才进一步对外开放，上线多渠道配送服务，为其他电商平台的卖家（例如EBay）或自建平台商家提供FBA服务，并且到目前为止尚未涉及纯第三方快递、快运、冷链等其他物流服务。

2.2 传统理解顺丰路径效仿于UPS，但顺丰宏图愿景下，更类似UPS + Shopify的模式综合

顺丰在2020年年报提出新愿景：独立第三方的行业解决方案数据科技服务公司。顺丰对于围绕B端战略，以供应链和科技为抓手，是会显著区别于传统物流巨头供应链业务的模式，最终希望达成以传统供应链综合服务为基础数字化供应链服务模式（UPS+Shopify）的业务形态。

但罗马非一日建成，我们认为公司或将历经三个阶段。

■ 第一阶段：内部树立数智化供应链体系思想，达到构建完备产品矩阵、整合优势资源复用****化。

顺丰以时效速运网络为底盘，孵化包括快运、同城等在内的新业务产品。在构建新型供应链体系思想下：

其一是，建立相对完备的产品矩阵与组合。这能够实现交叉销售，并进而为客户提供一揽子综合物流服务。我们观察，顺丰的服务覆盖各行各业150万家企业客户、3.8亿个人用户，公司辐射的客户范围显著超过了自身产品的市占率，也意味着公司需要完成产品矩阵的构建。

其二是，以供应链体系为牵引，整合优势资源。供应链思想要求具备集成体系，我们理解公司在20Q4推进四网融通（速运网、快运网、丰网、仓网）项目，强化运营底盘，即是集成的体现。

从四网融通推出背景看，是在积极发展新业务过程中，各事业部都在建立全套的管理底盘和资源底盘，市场份额快速提升。但一些本应发挥协同效应的场地、车线、人力和系统架构的共享并未完全体现，因此，需要推动四网融通，积极整合。一旦能够实现物流资源的全面整合，未来会达到长期成本下降，竞争力提升的效果，也更能够打破各BU之间的桎梏，从而提升更好为客户提供综合服务的能力。

无论是产品矩阵还是资源整合，均需要通过顺丰科技与供应链行业解决方案将应用场景提炼为标准化与个性化元素的组合来对接公司速运物流大网。

第二阶段：以数智化供应链为牵引，依靠强物流底盘与科技为客户赋能。

我们认为，第二阶段是公司以数智化供应链做牵引，以强物流底盘与科技赋能客户；该阶段收入更多体现在物流业务的增长，以及客户黏性的增强。

第三阶段：全面打造数智化生态，以数据为起点，助力客户DTC转型。

进入真正数智化生态环境，以数据为起点，助力客户DTC转型。该阶段我们预计是真正为数智化解决方案付费的时代到来，而从解决方案到执行方案，一揽子综合落地的能力会使得顺丰供应链有机会脱颖而出，真正做到企业客户不可或缺的选择。

进一步，从盈利模式的判断看：

第一阶段：资源复用、降低成本；综合物流服务，实现多项交叉销售。

第二阶段：客户黏性增强，收入未必直接体现在供应链分部中，更多仍体现在物流业务收入，包括时效、经济、快运甚至同城在内的业务中

第三阶段：数智化解决方案付费的时代到来；在为客户全链条降本增效释放的利润中获取超额提成收益。

2021上半年，顺丰持续与头部客户共同探索，以数字化、标准化、产品化的理念，打造出以大数据与算法优化决策效率与准确率的大数据决策产品助力打通产业链上下游，实现供应链全程可视、全渠道库存“一盘货”、订单高效履约交付的智慧供应链产品；以及，为商家提供线上全渠道店铺经营和管理工具通过数据感知、分析、运营，协助品牌与零售企业实现直达流量与用户转化，优化营销决策，从而进一步拉动供应链前端生产与周转速度，快速满足消费者需求。

利用数智化将客户的成本供应链优化升级为全新的收入供应链，与客户共创业务新增长。目前，其科技服务解决方案已广泛运用于快消零售、服装鞋帽、3C、家居家电、汽配、酒水、医药和金融等行业头部客户，提供覆盖从营销与销售、商品管理、预测与补货、履约到智慧门店等全环节的行业D2C经营链解决方案。

仅2021年上半年，顺丰科技服务相关合同金额已破亿。未来基于行业标杆客户方案沉淀，搭建并不断迭代“D2CSaaS+VAS（标准化应用增值服务）的产品、能力与服务体系，顺丰助力成长型中小企业一同获得持续的业务新增长点。

1）公司将持续迭代优化智慧供应链、大数据决策及全渠道营销三大数字化产品体系，增强既有客户合作深度

2）顺丰数智化解决方案推广路径

扩大与行业龙头共创商业模式创新，提供定制化按需创新的科技+供应链方案，并沉淀与建立行业大数据、科技方案和产品方案智库。

同时，快速复制推广至成长型中腰部客户，为其提供标准化解决方案与产品体系，帮助其实现企业数据化转型与快速成长，扩大市场覆盖面；并为海量中小企业客户，提供按需且标准化的微服务产品组合，以技术驱动实现数据生态化。

简单而言：第一个周期为项目驱动，做强行业标杆，团队会围绕行业标杆客户，帮其实现数字化，学会行业知识，不断加强行业积累。

第二个周期为产品驱动，做大成长型客户，把从头部标杆学到的能力，抽离出来做成SAAS、移动端等标准化产品赋能中小企业。

第三个周期为技术驱动，形成中小客户生态，通过从原材料到消费者的数据管理、采集、清洗、结构化等，成为真正有场景应用数据驱动的供应链解决方案服务商，让整个产业生态更加数字化。

预计在2-3年内，会密切关注标杆头部客户的落地效果，推升公司提炼行业解决方案场景，提供敏感供应链体系的能力。进入第三阶段后，顺丰将有望成为企业级客户不可或缺的选择。

3）附：我们以服装数智化供应链市场空间为例，做模拟测算分析

在《解码顺丰系列（14）》中，以服装数智化供应链市场为例进行了模拟分析。

综合物流服务收入空间：服装供应链市场规模2000-2500亿元

根据欧睿数据和中国纺织工业联合会数据，我们测算2020年线上纺服销售额约1.9万亿，线上渗透率38%（19年约34.3%，疫情有望加速提升），测算全渠道服装销售规模5万亿元。

假设物流费用占比5%（品牌服装上市企业计入销售仓储物流费用占比约2-3%，全链条约5%），则全渠道物流规模约2527亿元，其中线上服装物流规模约960亿元。（测算合理性：根据第三方公司数据威统计，2019年纺织服装线上销售量占全品类销量比例约为14%，上述测算线上服装物流规模占快递全行业收入比例约为11%）

另一方面，根据京东物流招股说明书中预计，2020年服装一体化供应链市场规模约1920亿元，未来5年保持13%的复合增速。

a）数智化供应链体系帮助顺丰增强客户黏性，高端线上服装占比从50%提升至70%，静态看可带来40亿元收入，5亿利润增厚。

顺丰2020年时效快递664亿元，我们预计其中服装占比约17%，对应约113亿元收入。假设顺丰占比50%，则高端线上服装物流市场约226亿元；假设通过数智化供应链的切入，提升公司订单占比，从50%提升至70%的过程中，即可释放带来45亿的收入；假设时效业务净利率12%，对应约5.4亿元利润增厚。

b）中低端与线下渠道，市场份额更多会获取完整数据。

中低端与线下渠道同样可获得一定的市场份额，可简单测算：

根据上文，线上服装物流规模约960亿元，其中高端市场约226亿元，中低端线上服装市场约735亿元收入规模。随着顺丰电商标快与丰网的共同发展，未来在中低端市场或可获取5-10%的份额，即37-73亿元。

线下渠道超过1500亿元的份额，假设获取5%的比重，即超过75亿元收入规模。

但我们理解其核心，还在于丰富产品层次，获取完整数据，以更好地服务于品牌客户，当然随着业务量份额的提升，对于整体网络降本优化会带来明显帮助。

c）数智化供应链解决方案带来的超额提成。

其一是客户愿意为数智化行业方案的付费，包括咨询、系统、SAAS产品等等。其二更重要，是获得超额提成。

我们以可节约的成本空间，作为自身超额收入提成的基础。

假设新型供应链体系帮助客户，如前文描述DTC模式下释放全渠道收入1%左右的利润；对于5万亿元的服装市场，1%的节省是500亿元的利润释放；假设20%作为超额提成，即100亿元利润。

若顺丰占比3成，即可以带来额外30亿元的超额回报（虽然是收入，但其成本在物流合作中已经确认，同时所提供的解决方案，几乎是低成本复制）。

2.3 顺丰Vs京东物流：履约方式差异显著，共享数智化供应链大市场

1）履约模式对比：仓配模式履约效率高，但灵活性较低

顺丰与京东物流均属于直营模式的物流企业，但二者履约方式不同。

京东物流主要以仓配模式为主，建立了区域仓（亚洲一号、云仓等）——前置仓——配送站的仓储配送网络，通过仓储前置和商品前置，减少货物的搬运次数和操作环节，缩短下单后配送环节的运输距离，从而达到高时效履约的效果。

顺丰以及“通达系”则为网络型物流，履约流程包括揽件——转运（分拨）——干线运输——转运（分拨）——派送等环节。顺丰通过投入大量直营末端网点、高效干线运输资源（飞机、高铁）、自动化设备来缩短揽件、分拨、运输、配送环节的时间，以达到履约高效。

对比来看，京东物流通过大量前置的仓储资源投入，缩短了消费端供应链环节的运输距离；但仓库作为固定资产与飞机、高铁等运输资源相比无法轻易调整重置，灵活性较低。

此外，其履约成本的降低除了规模效应的影响，对于商品和库存需求的预测精确度要求非常高，预测数据的偏差会大幅提升供应商、仓与仓间调拨的需求和成本。京东物流需要依托于集团积累的海量消费数据和技术能力，通过精准库存需求预测，提升入仓前、区域仓-前置仓运输环节效率，减少仓间调拨次数，从而提高整个履约链条的效率。

履约模型的差异，也造成了京东物流与网络快递企业各环节成本结构的差异。

网络快递企业快递业务营业成本主要运输费用、中转费、派送费和面单费，其中，运输费用占比约在25%左右，中转费用占比约在20%左右，末端派送费用占比约在50%左右。

京东物流成本构成中最重要的仓储成本占比在30%以上，根据上文测算，运输费用占比随着对外业务的扩张从29%提升至39%，末端派送费用占比在30%以上（实际运输费用占比应该更低，派送费用占比更高）。

2）物流基础设施对比：京东物流仓网规模领先，但干线环节较弱

对于物流履约最重要的基础设施网络而言，京东物流和顺丰由于履约模式不同，因此在仓储和运配各具优势。

■ 仓储能力

截至2020年末，京东物流在全国运营仓库总面积约2100万平方米，其中自营仓库数量超过900个；而同期，顺丰仓库自营面积仅278万平方米，加盟仓面积208万平米。随着物流用地稀缺性的提升，京东物流在土地资源的卡位优势较明显。

■运输能力

京东物流仅拥有7500辆自营卡车，未布局自有飞机；而顺丰拥有自营+外包合计约5.8万辆干支线用车及国内****货机机队规模，铁路及高铁运输线路数量也为京东物流的2倍。顺丰在运输环节的灵活性和可调配资源，相较京东物流具有显著优势。

■末端配送

由于京东物流以自营配送站为主，其功能主要在于单向的派送，且受到规模影响；因此，配送人员数量仅约为顺丰的一半，人均效能也低于顺丰。

3）技术驱动的综合供应链解决方案各有千秋

作为发展数智化供应链服务的基础，京东物流与顺丰都十分重视科技投入。

研发费用方面：从投入的研发费用绝对金额来看，顺丰高于京东物流约50%；从研发费用率来看，京东物流投入比例高于顺丰约1%。

从资本支出的结构来看：京东物流2020年在物流设备方面的资本开支约为31.78亿元，占比基本为100%；顺丰2020年分拣中心（主要是分拣机器设备等）+信息技术设备投入合计约为45.99亿元，占总资本开支的比例32%。

从固定资产结构来看：2020年京东物流的物流设备资产净值约43.35亿元，占比达到65%；顺丰机器设备+电子设备资产净值约45.63亿元，占固定资产的比例23%。京东物流和顺丰在信息技术和机器设备硬件方面的投入力度都较高，京东物流相对更高。

据理解，发展数智化供应链服务的核心，包括底层技术能力+行业认知/经验获取能力+基础物流服务能力三大要素。

第一，作为制造业和流通业数智化变革的前提，底层技术能力是供应链服务商的基础。这包括数据自营、建模能力、系统升级迭代能力等。顺丰与京东物流均持续重视研发科技投入，京东物流由于背靠集团具体系内商流数据支持和技术人才积累，具备一定先发优势。

第二，供应链服务作为TOB业务，典型的特征是跨行业差异巨大，个性化非常强，行业认知和经验是能够服务好B端客户的最重要的能力积淀。

京东物流凭借集团优势在初期积累了较强的行业头部品牌（尤其是消费品）的资源和一定的各行业场景经验，例如京东平台优势产品家电3C等。但作为平台属性较强的企业，同时平台市占率水平尚未处于领先地位，对于大多数品牌方而言，渠道限制（例如不能对接阿里体系）存弱点。

而顺丰作为独立第三方企业，没有渠道限制等因素，有利于品牌方进行开放数据共享，同时通过并购等方式提升在重要行业的客户资源和应用场景认识。

第三，基础物流服务能力是数智化供应链服务的组成部分。

顺丰拥有目前行业最完备的产品矩阵，能够一站式满足B端客户仓储、干线、快运、空运、陆运、冷链、跨境各类需求，且凭借综合规模优势做的成本相对较低。

京东物流在仓配模式方面拥有长期的资源和经验积累，但目前仍需补齐基础物流产品短板，并提升成本效率。

综合来看，京东物流和顺丰在未来数智化供应链服务的竞争中，将凭借各自比较优势各显身手，在供应链广阔的赛道上取得可观的增长空间。

4）展望未来：鄂州机场有望将顺丰供应链推上新台阶

此前报告分析，高效的物流体系对制造业及其相关的零售行业带来赋能，促进产业聚集和商业模式的升级。

a）以FedEx在孟菲斯机场建设超级货运枢纽为例：轴辐式网络的建成使得孟菲斯成为世界上****的货运中心之一。

高效的物流体系，不仅直接带动了孟菲斯乃至田纳西州整个区域的经济发展，也促使各类时效敏感和物流服务敏感型行业的进一步升级。便捷的物流运输条件吸引了新兴产业的聚集，在机场高效物流中心带动下，当地制造业、医疗服务业、计算机服务业等产业的蓬勃发展。

■ 医疗行业：不再需要广泛布点以满足产品的高时效需求。

孟菲斯在货运枢纽建成后成为全美****的医疗器械生产中心、美国中南部****的医疗中心。Smith&Nephew、Microport Orthopedics、Wright Medical Group、Olympus等知名医疗设备和器械制造商将总部或重要分拨中心、服务中心设立在此，是看重孟菲斯高效的物流体系，能够匹配其产品需求，同时降低了其全国乃至全球设点的运营、仓储运输成本。

全美****的通宵麻醉药品检测站AdvancedToxicology、****的角膜银行NEBC将实验室和总部设立在此，是由于孟菲斯和联邦快递的高效快递服务能够帮助其单点服务全国乃至全球，达到效率****化。

■ IT服务行业：降低售后维修服务成本。

以戴尔为例，通过在孟菲斯设立核心维修中心，撤销其分布各地的几千家维修点，将商业模式改为快递上门收取维修电脑，在孟菲斯修好后再快递寄回。该模式减少了计算机厂商在各地布点提供售后服务的成本，同时保证了产品和服务的竞争力。

■ 批发零售行业：降低库存成本，减少流通层级。

全美第二大零售商Target Corporation，****的药品批发商Mckesson Corporation，知名运动服装品牌纷纷在孟菲斯设立大型履约配送中心。通过集中的仓储运输，能够在辐射全国市场的同时有效降低单位产品的物流成本，减少不必要的流通层级，达到成本效益****化。

b）我们预计，鄂州机场未来有望将顺丰供应链业务推上新台阶。

鄂州机场具备完美多式联运体系基础。

航运资源：长江鄂州段自西向东分布葛店港、三江港、鄂城港、五丈港、杨叶港等是武汉新港的重要组成部分。其中三江港：国家一类开放口岸，多式联运示范工程项目，可建5000吨级泊位，120个。

公路资源：福银、大广、汉鄂、武阳、鄂咸等12条道路通达四方。

铁路资源：武福高铁、武黄和武冈城际铁路横穿鄂州，武汉地铁11号线直连葛店南站。

航空资源：鄂州机场建成后会成为********、全球第四的货运枢纽机场，4E级双跑道长3600米，宽45米，118个机位，预留三跑道。1.5小时飞行圈覆盖全国近90%的经济总量和80%的人口。距离武汉天河机场90公里。

可能当鄂州机场投入并达到理想状态后，凭借其地理中心位置，或为天然的全国大仓布局，从而影响商流——物流格局变迁。

如，可能凭借鄂州机场枢纽的快速集散能力，周边的生产与仓储可延长发货截止时间，以达到深夜下单次晨送达的效果。这样单仓发全国模式、次日覆盖200多个城市的方式将会更为显著的减少流通环节，从而挤出渠道水分，降低库存，提升综合效率。

该阶段中，公司与客户黏性增强，收入未必直接体现在供应链分部中，更多仍体现在物流业务收入，包括时效、经济、快运甚至同城在内的业务中。返回